2.4.9
Týmová práce je efektivnější
doc. PhDr. Věra Linhartová, CSc.
Průkazné je toto tvrzení např. u sportovních týmů – představme si
hokejové či fotbalové mužstvo. Kvalitní výkon každého jednotlivce, na pozici
pravidly a taktikou hry mu vymezené, podmiňuje vítězství. Jen taková hra je
efektivní! Pro náš úkol příklad pokulhává v tom, že ve zdravotnictví mívá
prohra vážné důsledky, jinak v obou oblastech lidské činnosti je týmová
práce historicky prověřenou metodou a tato forma spolupráce se prosazuje do
mnoha oblastí.
Týmová práce by měla existovat všude tam, kde nemůže úkol splnit
jednotlivec. Zvolila jsem podmiňovací způsob záměrně, neboť si nejsem
jistá, že to, co je za týmovou práci často vydáváno, skutečně týmovou prací je.
Aby tomu tak bylo, je třeba splnit určité zásady.
Týmová práce má přinášet uspokojení každému jednotlivci, to
znamená uspokojení jeho individuálních potřeb – radost z užitečnosti, z
prospěšné a smysluplné činnosti i společenské ohodnocení (ocenění). V tom se
teorie s praxí zatím ve zdravotnictví dost rozcházejí.
Počet členů pracovního týmu vyplývá z formy a charakteru
poskytované péče. Výjimkou nejsou týmy dvojčlenné (lékař a sestra) – v
ambulantních zařízeních, stejně jako početnější – ve výzkumu, na chirurgických
pracovištích, kde se provádějí složité a náročné výkony, některé dokonce
vyžadují i sofistikovanou kooperaci několika týmů. Vždy se však jedná o skupinu
lidí, kteří se spojili k dobrovolné a vědomé spolupráci.
V nemocničních a pečovatelských zařízeních se vytvářejí
ošetřovatelské jednotky, které mají všem pacientům poskytovat specializovanou
péči. Počet členů a typy jejich specializací se odvíjejí od specifických
podmínek každého pracoviště. Praxe ukazuje, že jsou dnes nevyhnutelností týmy multidisciplinární. K jejich vytváření vede společný cíl –
uspokojit potřeby pacienta v očekávané kvalitě. Z etického hlediska má být
tento cíl nadřazen odměně za vykonanou práci. To je náročný a obtížně
zdůvodňovaný požadavek (i odměna za práci má svůj etický rozměr).
Z jednoznačně definovaného cíle vyplývají další formální požadavky.
Tým má být jistou autonomní jednotkou, to znamená, že má mít
právo řešit své vnitřní otázky a problémy samostatně a nezávisle na jiném. To
je další neuralgický bod, v podmínkách našeho zdravotnictví musíme položit
důraz na přívlastek jistou a podtrhujeme, že v zásadě jde o činnost
synchronizovanou a koordinovanou uvnitř týmu i navenek.
Z toho plyne také promyšlená struktura každého týmu,
rozdělení rolí a kompetencí – se závaznými pravidly, stanovenými předem.
Kvalita vedení a řízení se hodnotí podle toho, jak jsou pravidla dodržována.
Vyspělé týmy mají mít i svého mluvčího, který odpovědně komunikuje s
okolím. Zamezí se tak informační roztříštěnosti, event. komunikačním šumům. Ve
výsledku mj. přispívá role mluvčího k upevnění vnitřní kázně a k
sebekontrole členů týmu, v němž každý naplňuje pouze svou přidělenou roli
(pozici) se stanovenými povinnostmi a kompetencemi.
Určit každému členu týmu jeho roli by nemělo být náhodné, ale role
(pozice) by měly odpovídat nejen odborné připravenosti, ale také – řekněme
obrazně – jisté „přidané hodnotě“, typu osobnosti (z psychologického hlediska).
Dobrá práce na každé pozici vede v souhrnu k efektivnosti, k dobrým pracovním
výsledkům skupiny. Z toho vyplývá pro vedoucího i pro další členy na řídicí
pozici důležitý úkol. Při sestavování týmů je totiž naprosto nutné brát v úvahu individualitu každého jednotlivce (psychotyp), role a pozice je třeba
obsadit podle jejich vlastností a schopností, přičemž je důležité dbát na
různorodost typů (např. logik, racionalista, organizátor, typ administrativní,
kreativní, akceschopný, se smyslem pro pořádek a řád, vizionář, …).
Z hlediska efektivity je velmi důležité, aby uvnitř týmu panovala rovnost členů, každý z nich totiž přispívá ke stanoveným cílům podle
svých nejlepších schopností, efektivita se přece měří podle výsledků týmu jako
celku.
Každá přidělená kompetence logicky znamená také odpovědnost. To je požadavek profesionality. Právě dělba práce (přidělených rolí)
uvnitř týmu respektuje profesní připravenost jednotlivých členů, vymezení
pravomocí a odpovědnosti je její zárukou.
Snad nejnáročnějším úkolem, který z běžné pracovní skupiny dělá tým,
jsou mezilidské vztahy. Jejich úroveň se navenek projevuje
prostřednictvím komunikace. Tam, kde není dobrá komunikace (často
slyšíváme věty – tam vázne komunikace), panuje disharmonie ve vztazích, vztahy jsou určující!
Pokud se psychicky ztotožníme se svou rolí, pro niž máme osobnostní
i profesní předpoklady, umíme sdělovat myšlenky „z očí do očí“, pokud máme cit
pro kritiku a sebekritiku, umíme ji přijímat stejně racionálně jako vyslovovat
(formulovat), jsme-li navyklí kontrolovat svoji práci (máme stále zpětnou
vazbu), máme předpoklady být přínosem pro tým. V tom případě nám nedělá ani
problém nadřadit my (můj tým) nad svoje já (moje ego). Jevy jako
pomlouvání, osočování, vzájemné žárlivé střežení vlastního postavení jsou
nežádoucí, týmové práci výrazně škodí.
Na pracovišti by měly být prvořadě uplatňovány (vyžadovány) pracovní vztahy – to znamená respekt k hierarchii, pracovní kázeň,
spravedlivé ohodnocení, finanční stejně jako morální, a tak podobně. Vztahy
osobní, přátelské jim musejí být podřízeny a intimní vztahy na pracoviště vůbec
nepatří!
Právě nedisciplinované pracovní vztahy jsou semeništěm
osobních a vnitřních svárů, nekvalitní a neefektivní práce pracoviště. Vědomě
se vyhýbám v této souvislosti termínu tým, neboť právě tento pojem v sobě
obsahuje formu pracovní skupiny, kde je hierarchie ctěna.
Doporučuje se také střídání činností, vytváření jistých
pracovních standardů. Variabilita i mobilita pozic i rolí uvnitř týmu jsou
současně prevencí před stereotypem i únavovým syndromem, zvláště na
pracovištích trvale psychicky zátěžových, jako jsou např. pracoviště
…
